Alessandro Grandinetti - Intervento all'Incontro Task Force Italia

Ringraziando i precedenti relatori che hanno coperto tutti i temi centrali, io mi accingo a parlare di sette argomenti e relative azioni. Cercherò di dare un contributo che deriva dalla ricerca che abbiamo avviato a livello globale attraverso il Global Crisis Center di PwC, che ha raccolto tutti quanti i comportamenti e tutte quante le iniziative che si stanno prendendo adesso a livello mondiale, quindi dalla Cina alla Corea e in tutta la parte dell’Europa occidentale.

Abbiamo diviso il tema della ripartenza in tre fasi:

la fase mobilize quindi gestire l’emergenza;

la fase stabilize che è quella di stabilizzare l’emergenza;

la fase strategize che è quella di fare le azioni strategiche per la ripartenza.

l’Italia è nella fase della ripartenza e in questa fase ci sono appunto delle cose da fare, quindi in questo momento bisogna parlare di meno e fare di più.

Riguardo i temi su cui verte tutto quanto il nostro sforzo in ottica civil servant, come Valerio richiamava,  noi abbiamo costruito una piattaforma di Know How che è aperta a tutti e ai contributi di tutti, dove abbiamo riassunto tutto quello che è stato scritto e tutto quello che è stato pubblicato a partire da Harvard fino a tutte le maggiori università a livello globale, sia alle maggiori società di consulenza a livello globale, Goldman Sachs, BCG, McKinsey e tutti quelli che hanno pubblicato dei dossier proprio per capire dove andasse il consensus sulle azioni da fare.

Le azioni da fare sono a nostro avviso quindi sette e vertono su questi sette argomenti, che sono poi abbastanza tipici di qualsiasi crisi ma, in particolare, per questa tipologia di crisi (una crisi senza precedenti, una crisi che ha avuto dei picchi di discesa sui PIL dei paesi mai registrati prima) sono i seguenti:

Il primo è ripensare alla mobilità tenendo conto del fatto che tutto ciò che andrà in servizio di trasporto pubblico dovrà essere limitato in termini di capacità per rispettare i limiti imposti dai protocolli sanitari e dal distanziamento: la mobilità va un po’ ripensata.

La seconda è la grande forza, la grande spinta, che invece può dare il remote working anche in questo senso, un remote working ovviamente organizzato, non un remote working come abbiamo vissuto adesso, di necessità, nel quale abbiamo trasferito i nostri processi a volte vecchi e obsoleti, cercando di creare un ambiente digitale che non era pronto per essere accolto.

Il terzo ed il quarto punto riguardano, appunto, la parte dei protocolli relativi ai distanziamenti sociali ed i protocolli sanitari di salute e sicurezza.

Il quinto punto riguarda la digitalizzazione: questa è un’opportunità enorme per accelerare i processi di digitalizzazione, perché in questo momento sono necessari. Pero’ dobbiamo farlo con la mentalità che avevamo prima, perché digitalizzare in questo momento vuol dire esporre le organizzazione a dei tentativi di attacchi informatici di una facilità estrema e quindi bisogna digitalizzare tenendo conto del ruolo che avrà la digitalizzazione in questo momento in tutta la società.

Il sesto punto riguarda anche un’altra possibile opportunità che ci risentiamo di rimettere al centro della conversazione che è la sostenibilità: questo è il momento in cui possiamo veramente uscire con delle iniziative di carattere sociale, di carattere organizzativo, di carattere corporate e per tutte le associazioni e istituzioni di pensare a modelli di business in ottica di sostenibilità.

E l'ultimo è l’upskilling la capacità di poter avere delle persone, dei colleghi che sappiano utilizzare al meglio gli strumenti digitali. Per farvi un esempio: PwC ha messo a disposizione l'app con cui noi facciamo l’upskilling gratis in tutto il mondo per i prossimi quattro mesi. Quindi, si parla di iniziative molto concrete.

Le azioni da fare quindi sono sette: queste sono azioni trasversali che riguardano tutte le organizzazioni di qualsiasi tipo esse siano (pubbliche, private, associazioni, non associazioni e quant’altro).

Quindi la prima riguarda la riconsiderazione degli spostamenti e delle location dei dipendenti, ossia individuare le ottimizzazioni per lo spostamento delle persone tenendo conto la limitata capacità che i trasporti pubblici potranno mettere a disposizione in virtù del fatto che devono garantire il distanziamento.

Il secondo punto è quello di ripensare allo smart working, potenziare lo smart working, cercando di uscire dalla logica del ‘rifaccio le stesse cose a casa’ e passare al ‘ faccio cose che servono a casa’; devo ripianificare il lavoro e devo consentire di avere dei momenti di confronto giornaliero su quello che sono i task assegnati, e quindi controllare l’accuratezza di quello che sta succedendo; devo prevedere dei momenti anche di interruzione dello smart working, proprio perché lo smart working  è comunque abbastanza pervasivo come per chi è abituato a lavorare negli uffici ed è quindi abituato ad avere delle interazioni anche verbali.

L’altra cosa importate da fare velocemente sempre sulla riconsiderazione degli spostamenti è il trattamento delle persone, che rappresentano un elemento fragilissimo della ripresa perché le persone, come diceva prima il collega, hanno vissuto dei traumi. Quindi c’è un impatto psicologico sociale che non può non essere tenuto in considerazione. Non è un ritorno in ufficio da una vacanza, questo è un ritorno in ufficio dopo una guerra mondiale e questo va tenuto in considerazione.

Sul secondo punto direi che è importante ragionare in un’ottica di agilità, bisogna essere molto flessibili nella revisione dei piani di crisi e dei piani di business continuity.

Non è più ipotizzabile adottare processi di budget con revisione trimestrale, i budget dovranno essere rivisti non più ogni tre mesi, ma forse ogni mese o ogni settimana, fintanto che l’incertezza non dà la possibilità di verificare la solidità delle assunzioni che stanno dietro i processi di pianificazione bisogna essere pronti a ripensare continuamente anche le proprie esigenze sia in termini di pianificazione, di previsione, non più solamente sul lato dell’offerta ma anche sul lato della domanda, perché essendo questa una crisi sistemica e mondiale non ha senso che io faccia ripartire la mia azienda, se la mia azienda non ha domanda in questo momento o ha una domanda che non è capiente rispetto a quello che posso produrre.

Quindi ci si sposta non solo più sulla parte dei ricavi ma anche sulla parte dei costi per capire come ottimizzare e dimensionare.

Il terzo punto che è quello dell’operatività delle imprese: è molto importante riconsiderare tutte le catene del valore, perché ovviamente dovendo garantire distanziamenti, dovendo garantire i presidi sanitari che servono (le mascherine, guanti, la disinfezione dei locali periodica, l’accesso alle mense, l’accesso ai bar) deve essere ripensata mettendo al centro quali sono le funzioni critiche e le persone critiche e ragionare in un’ ottica di piano di contingenza.

Il quarto punto riguarda lo scenario: non può più essere accettabile di fare della analisi di scenario una volta all’anno per poi costruire piani strategici.

Le analisi di scenario dovranno essere fatte molto più spesso con definizione degli impatti che i miei prodotti hanno sui mercati nei quali opero che potrebbero (ragionevolmente saranno) più indietro di noi, perché siamo il paese al mondo più avanti al mondo (dopo alla Cina) in questo momento della ripartenza.

Quindi bisognerà avere flessibilità e agilità anche nel controllare gli scenari e guardare la cassa, la liquidità, fare stress test sulla finanza, capire quali sono gli strumenti a disposizione, capire come rifinanziarsi, non solo nell’ottica di iniezioni di finanza che potranno arrivare attraverso gli incentivi, ma in un’ottica più lunga, poiché questa situazione andrà avanti per molti mesi ancora.  

Ci saranno delle situazioni diverse, ma finché non arriverà un vaccino, non verrà una cura che metta al sicuro, l’incertezza delle persone nel lavorare, l’incertezza dei mercati, continuerà a stimolare degli andamenti molto isterici . L’isterismo purtroppo, come l’incertezza, sono nemici dell’economia e anche del management.

Il quinto riguarda un po’ di più le persone: questo è un momento in cui il management deve essere un management dell’ascolto.

L’ascolto è la prima caratteristica di una leadership che fa il proprio rientro in azienda e accompagna le persone nel rientro. L’ascolto va di pari passo con la comunicazione e quindi bisogna prevedere dei piani di comunicazione con delle procedure abbastanza strutturate che possono dare informazione sia interna che verso l’esterno su quello che l’azienda stia facendo, su come l’azienda si stia organizzando, poiché questo cerca di ristabilire un minimo di certezza nell’incertezza complessiva sistemica.

Il sesto punto riguarda l’individuazione dei punti di fallimento: quindi quali sono le situazioni attraverso le quali ci possono essere delle conseguenze critiche sull’operato dell’azienda che riparte.

Il settimo punto che deve essere considerato è che nel frattempo tutti gli altri rischi e tutte le altre criticità non sono sparite. È rimasto tutto quanto quello che dovevamo gestire già in un’ottica di continuità operativa tradizionale e quindi non dimentichiamoci anche di tutta quanta l’altra gestione dei rischi e inseriamo questo aspetto della biosafety, come viene chiamata in questo momento all’interno del complessivo sistema di gestione

Questi sono i sette argomenti su cui si innescano le sette azioni che noi abbiamo individuato che rappresentano delle direttrici operative e pratiche per gestire la ripartenza. Come ha detto Valerio, la nostra piattaforma è a disposizione di tutti.

 È un cantiere a cielo aperto per dare una mano in ottica di civil servant nella ricostruzione del  paese.